项目退出增多的背后，首先是一部分项目的经营压力已经由短期波动变成长期失衡。 

注：仅统计材料中明确披露的直接影响因素，同一项目可涉及多项，项目数可重复计算。“项目经营承压”以及未披露具体原因的项目，不纳入直接影响因素统计。

收入端：应收物业费没有变成稳定现金流

从已披露原因看，物业费收缴不足或长期欠费是最常见的直接压力因素，涉及44个项目；服务质量、公共收益或履约争议涉及14个项目；人工、物料及维保成本压力涉及12个项目；续聘价格、服务标准或合同条款分歧涉及10个项目。

样本中，有项目一季度收缴率不足两成、累计欠费接近300万元；有项目物业费收缴率约三成、五年累计亏损接近千万元；也有项目年收入仅约为成本的六成。

成本端：基本服务支出难以同步下降

人工、社保、公共能耗、电梯和消防维保等支出具有较强刚性。即使收缴下降，门岗、保洁、设备运行和应急维修也不能按同样比例缩减。

此外，9个项目涉及开发商欠费或工程配套遗留，8个项目反映物业费标准与运营成本不匹配，5个项目受到低入住率、低收房率或管理规模偏小影响。这些因素叠加后，才进一步表现为项目亏损和收支失衡。

企业开始系统调整项目组合

2026年3月至4月，在2025年度业绩披露和行业交流中，亏损项目治理、准入标准和项目退出开始进入企业经营安排。

万物云：提出全面盘点亏损项目，建立提质提效方案和退出标准，并将符合程序的项目撤场视为正常经营行为。

一些项目为什么难以形成稳定的质价共识

物业撤场表面上是企业退出，最终仍会落到一个基础问题：小区需要什么样的服务，又愿意为这些服务支付多少成本。

低收费项目，原有价格难以覆盖现在的服务成本

部分老旧项目物业费十余年未调，人工和设施维保成本却持续增加。原来的收费标准可能已经难以支撑合同约定的服务。

这类项目需要先把基础服务所需人力、维保频次和成本缺口说清楚，再讨论调价、调整服务频次或重新组合服务清单。

收费不低的项目，也可能出现服务与价格不匹配

撤场案例中，也有收费水平并不低、但业主认为服务体验与价格不匹配的商品住宅。争议往往集中在服务承诺、公共收益透明、工程遗留问题处理等方面。

这说明，质价共识并不只靠算账形成。物业既要说明费用对应的人员、频次和标准，也要持续公开服务履约、公共收益和问题整改情况，并建立稳定的沟通和评价机制。否则，即使价格和成本能够算清，信任问题仍可能推动收缴率继续下降。

收缴下降与服务减弱容易相互影响

物业服务需要持续投入。当收缴率下降时，企业通常先垫资、跨项目调配，或压缩非核心服务；资金缺口继续扩大后，服务投入也会受到影响。

服务体验下降，又可能让原本正常缴费的业主开始观望。项目由少数欠费，逐步演变为整体现金流困难。样本中已有项目收缴率从九成以上降至不足四成。

不同项目还面临不同的责任争议

新交付项目：入住率较低、配套未完成，物业还可能被要求承担房屋质量、消防验收等超出服务合同的事项。

存量项目：物业费多年未调、设施集中老化、维修资金使用困难，小额维修长期由企业垫付。

续聘项目：合同到期或业委会成立后，双方需要重新讨论价格、服务标准和考核方式。

只有把成本缺口、服务清单和责任边界说清楚，项目才有可能重新形成稳定的质价关系；关键条件长期谈不拢，则更容易走向到期不续或重新选聘。

行业如何更稳妥地应对物业撤场

物业服务合同依法终止、市场主体正常更替，本身是市场机制的一部分。真正需要避免的，是经营问题长期拖延后突然撤离，或新旧物业交接失序，让社区承担全部成本。

撤场前，先判断项目是否还有修复空间

面对收支失衡项目，第一步不是继续垫资或立即退出，而是把账算清楚。物业需要说明基础服务的人力配置、维保频次和成本缺口；业主组织需要区分物业服务、开发商遗留和公共设施维修责任；街道社区及相关部门则可协助推动信息公开和协商。

能够通过调价、调整服务频次、重组服务清单、合理使用公共收益等方式恢复平衡的项目，应尽量避免反复换聘；确实无法覆盖基本成本、且没有改善空间的项目，则应尽早进入规范退出程序。

交接中，把告知、清算和移交做完整

2025年11月，中国物业管理协会发布《关于规范物业管理项目交接行为的倡议书》，提出退出企业应依法依约按时退出，完成档案资料、服务用房、设施设备等移交，逐项查验并由相关方确认；交接期间保持服务标准不降低、管理不断档。

物业确定退出后，应尽早向主管部门、街道社区和业主组织报备，明确交接清单、时间节点和责任主体。新物业进场前，原物业仍应维持合同约定或必要的基础服务。

退出后，为暂时无人接管的项目留出缓冲期

低收费、欠费较多、设施问题复杂的项目，往往也是市场上最难接盘的项目。若只以更低价格寻找下一家物业，原有收支和治理基础没有改变，项目可能很快再次陷入退出循环。